Pourquoi avez-vous souhaité mener ce projet sur la culture d’entreprise ?
Le groupe Stef, entreprise centenaire, a beaucoup évolué ces dernières années en développant sa présence européenne dans 8 pays. Pour rappel, 18% du capital de la société sont détenus par les 2/3 des salariés soit près de 15 000 actionnaires dans le Monde. Fort de notre histoire et de notre évolution géographique rapide, il nous a semblé essentiel de mener une réflexion sur la cohérence de nos différents sites avec des repères communs dans la relation avec les managers, tout en faisant bouger la cuture de travail au regard des évolutions sociétales. Un beau challenge !
Comment avez-vous procédé ?
Pour savoir où l’on va, il faut connaître d’où l’on vient. Dans un premier temps, nous avons mené un travail de compréhension de nos caractéristiques afin de pouvoir définir précisément notre culture de travail. Pour ce faire, nous avons mené plus de 300 interviews majoritairement au niveau managérial dans nos 8 pays avec la volonté de ne surtout pas traiter cette initiative comme un projet. En 2022, à l’issu de cette démarche, nous avons pu identifier 6 marqueurs, 6 piliers, avec la volonté de revenir au terrain et aux fondamentaux : People care, autonomie et responsabilité, customer care, agilité, entrepreneuriat, collaboration. Véritables points de référence pour l’ensemble des unités du groupe, ces piliers préservent l’autonomie de nos sites au regard de nos activités décentralisées et opérationnelles.
Quelle a été la philosophie de ce projet ?
Nous ne voulions pas traiter cette démarche comme un projet avec un comité de pilotage mais au contraire comme une construction évolutive et permanente, initiée sans contrainte, ni demande. En effet, ce mouvement nécessite supervision (pour s’assurer que chacun avance et s’approprie les 6 piliers) et agilité (pour en définir les caractéristiques et les moyens qu’il souhaite pour ancrer le projet et l’irriguer).
Les moyens peuvent passer par le recours à des cabinets de conseil mais également des compagnies théâtrales…tout est ouvert. Nous avons mis en place des instances de bonnes pratiques afin de mutuellement nous enrichir. Elles se réunissent périodiquement pour multiplier les occasions de partage et de présentation des initiatives mises en place. Nous avons réussi à embarquer la majorité des pays du Groupe. Tout le monde aura adopté la démarche à la fin de l’année.
Quels sont les premiers retours ?
De belles actions se sont lancées avec de nombreux travaux portant sur le lien social. Par exemple, le Portugal (500 collaborateurs sur 3 sites) a impulsé une vraie dynamique avec des réflexions liées aux changements de comportements et à la proximité. Sur proposition des managers, le Directeur Général organise des petits-déjeuners mensuels avec les ouvriers, ce qui n’était pas le cas jusqu’à présent car culturellement parlant, ce n’était pas l’habitude du pays. C’est l’occasion pour eux, par exemple, d’échanger sur les perspectives d’évolution proposées par le Groupe. Et elles sont nombreuses puisque notre développement repose en majeure partie sur la promotion interne. En France, les équipes ont beaucoup œuvré au co-développement afin de faire travailler les filiales entre elles, ce qui n’était pas le cas jusqu’à présent.
Quand pourrez-vous évaluer cette initiative internationale ?
Nous aurons un véritable recul consolidé en 2025 mais nous en constatons d’ores et déjà une progression rapide car l’impulsion est donnée par la direction générale. De même, la force de notre culture d’entreprise nous permet d’irriguer rapidement les différents pays. Nous avons demandé à chaque manager de proposer des déploiements pour eux et leurs équipes qui seront pris en compte dans les évaluations. Les remontées terrain qui sont pour le moment relevées au niveau des pays, le seront au niveau des sites. L’enthousiasme est bel et bien présent et nous ne nous arrêterons pas en si bon chemin !
